电商平台中,如何走出产品被运营牵着鼻子走的怪圈

本人一枚小白,在某小电商平台打滚,最近出现了一个难熬的现状。

产品的实现形式总被运营插手,而且作为电商公司,运营得到的支持和权限实在太多了,往往我们只能提方案,不能做决定,往往运营有点新想法或变动,我们产品 UI 技术就要根据他们的想法去做变动,重要的是运营的策略一直没定下来,却总是把他们所收集到的站外案例,数据去当做平台、产品的迭代依据,如何才能走出这个怪圈,把产品的养成重新走上健康的路子上?

回答 17 排序
男一号 某创业公司 根据业务探索产品的

或许,这个问题要换一个角度来看,你就更容易接受了。

在我看来,产品和运营的关系是:

产品是战略,核心价值是承载业务,具有稳定性、一致性和连贯性的特征。因为企业的战略不能老是变来变去。

运营是战术,核心价值是促成转化,具有阶段性、时效性的特征。因为战术总是根据市场及业务情况而变化的。

很多时候,当产品的核心架构稳定之后,也就是战略意图明确之后,剩下的,其实就是在运营层面下功夫,做好拉新、存留、促活、转化这四件事。也就是说,是在战术层面做各种精细化的运作,以达到所要的效果。

当产品架构趋于稳定时,各种产品层面的行为,更多的就是配合运营策略。最典型的例子,就是淘宝客户端。它的很多子页面,隔几天一变(PS:1.它们基于web,调整起来很容易;2.这好像暴露我喜欢网购的爱好,哈哈)。你觉得那是产品经理无聊还是开发人员无聊?当然都不是。而是运营需要。

要知道,淘宝现在战略非常明确,所以产品架构也非常稳定。因此它的当下的阶段性产品策略,全部是为运营服务。而它们的整个运营活动,又全部是指向转化这个目的。他们已经不再把拉新作为核心目标了。

那么针对转化这个需求,他们的核心是做了活动。活动,是运营层面比较常见的转化策略,譬如促销、优惠券、打折、抢购等等。通过活动来转化,对产品架构改变最小,从而最低成本的实现运营目标。淘宝目前重点推广的内容电商,和淘抢购等,都是针对转化做的活动。

当你认识到,①.在产品架构稳定的后期,产品其实转为服务运营;②.运营具有阶段性的特征这两点后,你就会认识到你目前的工作,其实并不是尴尬,而是必须也必然的。那么这时候,就需要你跳出产品/运营那么细分的职位视角,而站在一个更高的商业视角来看这事。

所以我们说产品和运营是不分家的,我希望你理解这个说法的实质:战术基于战略,而战略需要通过一个个的战术去达成目标。一方面,对应于很多独立于产品的运营行为,另一方面,则也意味着产品人员需要对运营目标做很多产品层面的支撑。

所以在你学习的过程中,就不要专注于学习产品知识,而是要一并学习运营知识。等到后期,当你成为产品总监之后,你的首要任务,是寻找支撑业务模型的稳定的产品架构。而当你达成这个目标后,你的核心任务,将全力转向运营,而不再是产品本身的修修补补。那时候,你真正的头衔,应该是:“产品运营总监”。而你核心的工作,将是基于对公司的业务的理解,全面围绕着运营的“拉新、存留、促活、转化”这四件事展开。

2017年03月20日
| 评论 10
匿名
SeniorWoo 一只深爱零售的 二哈

你也在怪圈里面呀,因为你觉得凡是应该产品主导呀!

我刚到交易平台的时候我的领导在某次会议上对我们做了几点要求:

1.不准拒绝任何需求

2.分清楚什么是需求,什么是方案

3.如果是方案,请挖掘真实需求,并给出你专业的判断

需求即合理,你不理解需求证明你还不够了解业务。

但有时候运营确实不知道是方案还是需求,这时候如果分不清,产品就会成为需求搬运工而不是规划者。

加强专业领域知识拓展吧,当你足够理解,业务也会听你的。

2017年03月17日
| 评论 6
匿名
圣银不在 保密 产品经理

分解一下你目前面临的问题

1.运营职权过大

2.运营牵着产品走

3.运营方向不明确造成的产品走向混乱

不过面对这样的问题,要看你遇到的是什么老板,他是否已经意识到这个问题,如果老板和其他部门的同事都意识到,只是在工作中一直陷于困难。首先你需要把你发现的问题反馈给同部门的领导,让你们部门的领导收集你们工作中的问题,集齐问题后拿数据以及现状跟运营部门的领导谈。

如果你面临的是,老板没有搞清状况,跟着运营的思维走这种状况,那么这个就需要把这个问题直接导致的麻烦摆在你领导面前,但是不要自己主动去给老板分析是运营的问题,要把其他几个方面的因素排除,留下让你老板和同事们好好思量思量可能就发现问题的核心了,之后再反馈自己的想法会好一点。

下面分析造成这些问题可能的原因

1.产品定位不明确,脱离用户,所以运营在连接用户时会出现很多需求无法满足的情况,只能靠运营牵着产品的鼻子走

2.运营不懂产品,不懂产品和运营的关系。

3.产品和运营沟通不到位,一个产品两种产品思维,那肯定是会出问题的

4.部门之间的岗位职责重叠,设置不科学。

5.你们老板不懂产品和运营

运营和产品的关系正是养孩子和生孩子的差距,虽然产品最终面对的是用户,但前提是你的产品建立在你所设立的定位和战略上,这些是不变的,之后通过上线后的运营来驱动产品,只能是驱动而不是决定产品的方向

在发现问题并找到症结后的解决方法

1.查看产品的定位是不是出现了变化,确定定位

2.重新调整你们各部门的岗位职责

3.明确目前产品问题的症结,并就此问题分析各个部门面临的问题,互相了解产品角色,以便更高效的合作和支持

2017年04月05日
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匿名

估计你们的产品老大不够牛逼不够有话语权。可以考虑你们部门采用这种架构商业产品经理团队+用户增长产品经理团队。这二者本质上是相同的都需要良好的对需求的理解和挖掘能力及产品设计能力、项目推动能力等等具体区别为1.商业产品经理更加侧重业务逻辑、数据用户增长产品经理更加侧重产品交互、用户体验、产品运营。2.商业产品经理大都有明确的需求方需求方可能来自公司的业务部门也可能是来自领导层商业产品经理的工作就是如何将需求合理的转化为产品功能用户增长产品经理需求方则不太明确需求大多来自于市场调研、用户走访或者产品经理本身的产品感觉产品是否满足需求需要通过产品迭代试错不断去验证。产品团队架构清晰了运营口的业务需求有对应接纳方。加上整个产品团队的能量场加强了自然运营部门的羁绊就减弱了。

2017年04月05日
| 评论 0
匿名
Daviiwong 电商 产品经理

个人觉得,不得不说的两点:

1、公司职级上提高,没有话语权,谈个毛啊!

2、业务能力上提高,什么都不懂,聊个鬼啊!

一名电商产品经理,应该永远追求并努力做到——比大多数运营都要懂运营

2017年06月02日
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匿名
优雅灬 神州数码 产品经理

1、要看产品经理对业务的理解能力和产品发展方向的把控,如果这一点做不到,也就没什么发言权,还是老老实实接需求吧,也就是别人提什么,你就做什么。这个过程中多去了解人家为什么提这个需求。等你学习一段时间,自然就知道需求是不是合理了,你也就有了发言权。

2、产品生孩子(产品成长和爆发期),运营养孩子(产品成熟期),这就要看产品所处的生命周期。产品稳定后,就重在用户的留存、活跃等,关键在于运营是否得当,有没有做什么活动之类的,而不是快速迭代出一些新特性,这个阶段重运营。多学学运营,多看数据,数据不会说谎,对你以后的产品设计会有很大帮助。

2017年06月01日
| 评论 0
匿名
叁叁 南京某互联网公司 PM

对于上述的产品被运营牵着鼻子走的怪圈,可以从以下几个方面思考:

1)需求的获取来自3个方面。需求的获取除了来自自己、来自观察,也来自于反馈。运营提出的需求是一种反馈,只是对于运营的反馈合理与否需要产品去区分,首先要收集需求。

2)弄清楚用户的概念。运营也是用户,所有的用户都需要去尊重,去了解他们的需求。运营的需求可能不专业或者不合理,但很多时候运营的需求很关键,对于业务,运营很多时候比产品更了解,他们更接近一线。

3)当运营提出或变更需求时,去思考背后的原因和动机是什么,即运营真正的需求点是什么。有时候运营他们自己并不清楚自己真正的需求是什么,也只是看到了表面的需求。一个典型的案例就是用户跟福特要一匹更快的马,福特却给了用户一辆车。需要产品去抓住运营的本质需求。

4)通过需求分析,提炼出真正的需求点,将运营的需求和提炼出的需求应用到实现需求的场景,通过设想、对比,选出最佳方案。

5)设计产品功能时,考虑在完整的路径上尽量都去满足,而不是需求中的一部分。

6)增强自身的素质和能力,在工作中积累经验,积累最优解。

     所以,设计一个产品,不是以产品经理为中心,也不是以运营或者老板为中心,而是以服务对象为中心去提供一个服务。尊重用户需求,抓住用户本质需求,提炼出一个通用的最优的解决方案。

2017年04月13日
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匿名
KONG8691 无业游民 无业游民
我在超级小白的时期也遇到过,我根据我自身的情况归结为3点:

1.自身学术水平低。这个并不是说学历,而是说对待产品运营乃至互联网的学术认知水平不高。别人说的话只有稍有逻辑的,基本都会认为是对的。这是没有从更高的角度和更广的维度去看待别人说的话。

2.运营和产品其实不分家,只是分工。运营提出的迭代建议自然是为了打磨他们工作的工具,我们产品在不伤害用户的情况下去满足运营的工具也不为过。

3.产品的产出带来的是潜在利益,运营的产出是直接利益。老板要看到的是结果,现在你们的结果就是运营很给力,自然团队要跟着运营走。要扭转这个结果就是要上线一些能提高转化的功能,找回老板对你们的信心。
2017年04月06日
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匿名
123木头人:-D 世纪 产品经理
1.逐步建立你身为产品的公信力,多从产品角度出发考虑问题,提升自己的产品专业素养,通过你的产品专业素养逐渐建立话语权;

2.没必要走到运营的对立面,多了解运营到底为什么这样做,理解他们,多沟通,在了解的基础上阐述自己的想法,争取得到支持,私下同事感情也很重要;

3.拿自己产品的数据和站外数据做对比,寻找适合自己产品的迭代依据,据理力争。争不过也别老扯皮,稍作让步没什么大不了的,先按他们的想法走,做好产品结果验证的数据埋点,上线后拿数据说话来复盘,下次就会更理性了
2017年04月06日
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匿名
余镇邦 上海生意街网络服务有限公司 高级产品经理

前言:产品和运营的核心矛盾,真的是出在“决策权”上么?

———————第一割———————

产品怎么拿到决策权。

公司是商业体,商业体的核心目标是赚钱。所以本金出得最多的董事会掌握最高权利,一心为董事会谋更大利益的CEO被董事会授予最高执行权利。构成了权利最高决策机关。

同样,公司的最高权利决策机关,将更多权利下放给哪个团队,取决于哪个团队的决策能更直接影响和达成公司赚钱的目标。

不论你的title是产品经理还是运营,在当前阶段,去思考当下和未来如何创造更大盈收的那个人,就一定能得到更大的决策权支持。

所以这个问题优先反问的是,作为产品UI技术,你的实现形式,你的迭代计划,是真的围绕商业结果导向去思考和规划的么,还是仅仅用本职思维,想让界面更美,体验更好,架构更清晰而已。因为在决策层眼里,你的本职职能和思维他们很难听懂或理解,他们能听懂的往往是,你提的实现建议,能带来怎样的数据提升和盈收提升。并且经得起逻辑分析,过程管理,结果验证。那你的实现形式和想法,今后就能越来越多的获得决策权。


———————第二割———————

回到前言,产品和运营的核心矛盾,真的出在“决策权”是么?

首先大家是不是真的有共同目标。比如下个月新增多少客户,转化率提升多少百分点,商品销量新增多少等等。然后围绕共同目标去献计献策,共同思考,分工执行。

目前听下来,提主的目标和运营并不一致。也许运营在思考的是如何完成KPI指标,而提主只在思考如何让大家都“听我的”,让“我自己”工作得更爽。

否则的话,问的就不是如何和运营抢夺决策权,或者运营的工作方法如何不足。

而是去反复思考运营目前的方案,如何能做得更好?


———————写在末尾————————

我本人也是条7岁产品狗。曾经懵懂的时候,拿着本职专长的“用户体验”,“竞品分析”,“数据分析”,去在会议讨论的时候更多的发声获得支持与影响力。在前2份工作经历中也遇到过和提主一样的困惑与问题。觉得难熬,难受,才华难以施展。

但是随着狗粮吃得更多,狗龄越来越老,慢慢开始发现,解决这个问题的根源,也许不在运营或者领导,而在自己身上。建立共同商业目标,尽力围绕共同目标去贡献自己的力量。达成目标成果,就已经很开心了。也最能获得想要的升职加薪,奖金分红等现实回报。

决策权这种事,就像小孩过家家,每个人都喊“听我的听我的”,在成人世界,挺没意思的。

2017年06月13日
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匿名
晚风凉 正在走下坡路的公司 产品运营

电商平台基本都是业务驱动产品,运营承载业务,直接对公司的收益负责,所以他们会有很多的话语权。同样的作为产品,你能为业务提供怎样的价值,电商平台产品,更多的时候是给业务提供工具,而不能直接影响业务。之少我们公司是这样。

2017年04月13日
| 评论 0
匿名
邵圣意Vin 互联网 易康医疗COO

其实职位有区别但在实际工作中是不存在部门或是职责划分的,不会有明确的界限分工,总体都是为了项目成功。学会做一个好的运营才会做出好的产品,从商务对接难度,用户覆盖能力,获客成本难度,甚至到财务方向融资方向政策方向资源方向去多方面考虑规划产品迭代产品打磨产品。希望对你有所收获

2017年04月10日
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匿名
豆豆疯星球 微影时代 产品经理
电商公司重视运营也是其中一种类型,毕竟业务方主导营利。

做为产品经理平台的功能和产品模块为运营服务,也就是为公司的营利而服务,这本身就是一个需要明确的目标。整个团队的大方向确认其实是很必要的,这样决定大家在做事情的时候是同心的。

作为产品经理,首先明确了公司的业务主层方向和团队的目标,那么在做事的时候就更加明确自己在团队中的角色。同时从单纯只为产品负责,也逐渐开始多学习一些运营的知识和运营的思路这样可以帮助自己提升和理解运营团队提出的策略。

回到提问的问题,公司的运营策略没有确定下来。那么对于他们在某一阶段提出的需求,作为产品经理就更要与业务方确认并明确他们真正的需要是什么,深入的挖掘这些表面需求背后他们真正的需要是什么,做为这个阶段的产品功能设计的依据是什么?能够为公司带来的利益是什么?比如:吸引流量,增加用户注册量,增加购买率等。这些都将成为产品经理做为自己设计产品功能的来源和主要依据,同时也对自己的工作有一个完整的规划以及再设计初始就会对产品的可扩展性有充分的预估。

当运营的策略再有变化时,以前设计的产品功能或者模块虽然暂时可能无法完全满足当时的运营需求,但对于接下来的运营再提出类似的需求时,我们可以尽可能多的预测到我们的产品应该如何变化应用帮助运营,或者如何优化产品功能去满足运营需要。

我认为这样才是一个良性的沟通以及工作配合的过程。

如果只是一味的一说一动,那么产品一定会处于一个被动的局面,如果产品经理能够将自己也放在运营的位置替他们多想一步或者想的更深一点,那么就可以有一定的主动权。

2017年04月10日
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匿名
flakegx5 百度 高级产品经理

这不是怪圈,电商产品靠运营来驱动难道不是正常的吗?

如果按照你描述的运营主策略定不下来等等,只是你配合的运营同事能力问题。

2017年06月13日
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匿名
NK 大禹智能 PM

站在产品角度 解决运营需求 惯用运营手段 融入产品功能 同样为了目标用户服务 不矛盾

2017年06月02日
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匿名
Hesionhe 是家香 联合创始人

这是产品和运营的生态关系,并不需要强求走出,前后逻辑合理,尽情享受就好~

2017年06月01日
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匿名
彦臻 网易游戏 渠道运营
和运营沟通,让运营真正了解产品发展方向,给他们能接触到产品迭代的机会
2017年04月05日
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匿名

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